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Logistica Lean

Por Mauro Marques da Silva

História
O processo Lean foi difundido no começo dos anos 50, no Japão, após a segunda guerra mundial, na fabricação de automóveis. Eiji Toyota e Taiichi Ohno iniciaram o processo de identificação de desperdícios e busca de melhor nível de produção.

A produção Lean, ou enxuta, destacou-se em 2007, na produção da Toyota, que com a utilização desse sistema de produção tornou-se a maior montadora de automóveis do mundo. Por meio de diversas ferramentas de qualidade focadas na identificação e eliminação de desperdícios, a empresa iniciou o que conhecemos como manufatura lean ou produção enxuta. Diversas empresas de diversos ramos vêm adaptando os conceitos desse sistema em suas atividades, mas tal sistema ainda é pouco mencionado no ramo logístico.

O que é?
Resume-se na eliminação de desperdícios para o aumento na qualidade e da lucratividade. A palavra LEAN traduzida significa enxuta.

Utilização na logística
A aplicação do Lean na logística visa planejar um sistema puxado com a reposição exata das necessidades, sempre em pequenos lotes ao longo do fluxo de uma cadeia de suprimentos, de forma sincronizada.

Geralmente, as empresas são abastecidas pelos seus fornecedores com grandes lotes baseados em “previsões” de vendas. Isso pode causar diversos gastos desnecessários com mão de obra, inventários, estrutura, inclusive imprevistos “inesperados” podem causar o efeito chicote.

Algumas técnicas são utilizadas para se implantar o sistema Lean como: Kanban, Milk Run e Cross-docking. Para que a aplicação Lean obtenha sucesso em uma empresa, deve-se, primeiramente, aplicar a filosofia internamente na empresa, além disso, não fará sentido falar de Lean na logística sem que exista integração entre as áreas, desde o fornecedor até o cliente.

As vantagens

  • Corte de desperdícios;
  • Melhor agilidade no processo;
  • Agregação de valor ao serviço prestado.

Cuidados a tomar

  • Produzir apenas o que o cliente necessita — As dificuldades de um sistema puxado é manter em dia o estoque de acordo com a necessidade do cliente. Para trabalhar sem excessos é preciso estudos e análises, não é de um dia para o outro que a empresa muda sua cultura de trabalho.
  • Obter visão sistêmica de todo o processo — O gestor do processo tem que visualizar o mesmo em todos os seus aspectos, desde o fornecedor até o cliente. Falta de conhecimento de alguma área pode causas inúmeros problemas posteriores.
  • Evitar eliminação de atividades e mão de obra, que sejam tachadas como desperdício — Algumas atividades da logística realmente custam valores significativos para a empresa, inclusive a quantidade de colaboradores pode ser muito significativa, mas a para cortar qualquer um desses “gastos” deve-se analisar muito bem. Por exemplo, imagine que desligou um colaborador de certo setor para manter a equipe totalmente enxuta, pois havia sempre um colaborador que ficava determinado períodos ocioso. Com a equipe totalmente enxuta e todos os colaboradores bem atarefados, o que ocorrerá caso algum falte? Ou fique afastado por um grande período? Ou haja um pico nas atividades de uma hora para outra? Com certeza a equipe passará por diversas dificuldades, sobrecarga em algumas ocorrências. Por tanto, o gestor tem que ter em mente que esses imprevistos podem ocorrer (e geralmente ocorrem).

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Consultoria em logística

Por Rodrigo Otávio da Cruz

A Logística e a Cadeia de Suprimentos a sua volta, tem recebido cada vez mais a atenção dos gestores e investidores das empresas, por se tratar de uma atividade altamente estratégica para os negócios e que interfere diretamente nos resultados da organização. É a partir da atividade logística que surgem alguns dos principais atributos de satisfação dos clientes, destacando-se o prazo de entrega e o preço da mercadoria. Por conta disso, a contratação de serviços de Consultoria em Logística tem se tornado uma prática cada vez mais frequente nas organizações, dos mais diversos segmentos.

Os principais objetivos das Empresas quando agregam um Projeto de Consultoria em Logística dentro das suas atividades são:

  • Redução de custos;
  • Agilidade e flexibilidade;
  • Aplicação das melhores práticas do mercado;
  • Busca da eficiência operacional;
  • Aumento das receitas.

Usualmente, espera-se que os serviços prestados por uma consultoria tragam um retorno de aproximadamente dez vezes o valor investido.

Para que um Projeto de Consultoria em Logística atenda às expectativas acordadas em sua contratação, algumas premissas e requisitos básicos devem ser cumpridos. A ideia de toda a empreitada deve ser “comprada” pela alta direção, do contrário, os demais níveis da hierarquia não corresponderão a contento às atividades, compromissos e agendas que o projeto demanda.

Todos os envolvidos das áreas que fazem parte do escopo atendido, ou pelo menos a maior parte desse grupo, precisam ter espírito de mudança, pois é mais do que certo que as recomendações sugeridas pela equipe de consultoria mexam diretamente na rotina dos funcionários. É da natureza humana ser inflexível e mudar a rotina, torna-se um dos maiores desafios de um projeto. A empresa deve ser orientada para o crescimento, a modernização e disposta a investir em tecnologia, uma vez que no mercado está cada vez mais disponível e viável adquirir soluções que automatizam os processos logísticos.

Completando esse ciclo das premissas de um Projeto Logístico, é fundamental que a empresa disponibilize recursos humanos para participar ativamente do Projeto, pois o sucesso é construído em conjunto e a continuidade das melhorias na organização, após a desmobilização da consultoria, fica por conta de quem nela permanecerá.

O Projeto de Consultoria em Logística é, basicamente, dividido em cinco etapas:

  • Diagnóstico;
  • Negociação do Escopo;
  • Implantação;
  • Controle;
  • Encerramento.

Diagnóstico
Na fase de diagnóstico busca-se coletar o máximo de informações possíveis da organização por meio de entrevistas com pessoas-chave de cada área, visitas aos locais de trabalho e relatórios de sistema. A finalidade é identificar o que está funcionando bem na Logística e o que precisa e pode ser otimizado. A utilização de ferramentas para execução desse diagnóstico atribui maior confiabilidade e assertividade no desenvolvimento das recomendações de melhorias, portanto, podem ser utilizados questionário, check list ou formulários previamente elaborados. O intuito é avaliar a área de logística de forma quantitativa, sendo possível atribuir pontuações de acordo com rankings de padrão mundial de eficiência operacional. Após a fase de coleta de dados, a equipe de consultores deve imergir em um trabalho interno de tabulação dos mesmos e elaboração das recomendações de melhorias sobre os problemas e oportunidades identificadas na Logística.

Busca-se utilizar o máximo de informações numéricas possível, a fim de mostrar para o cliente qual é a magnitude de seus problemas, quando serão dirimidos e qual o tamanho esforço para saná-los. A qualidade de apresentação do diagnóstico é fundamental para sensibilizar o cliente sobre o projeto de Logística, portanto, a aplicação de recursos como fotos, gráficos, quadros e exemplos de mercado contribuem para a “venda” do projeto. O diagnóstico encerra-se com uma proposta de cronograma de trabalho, onde são dimensionados os prazos e esforços de acordo com a prioridade dos projetos a serem implementados.

Negociação do Escopo
Uma etapa intermediária entre a entrega do diagnóstico e a aceitação da proposta para início da implantação é a negociação comercial, para definir o escopo contratado, os preços e os prazos de realização. É bastante usual que os gestores e patrocinadores solicitem tempo para absorver o conteúdo do diagnóstico e discutir internamente a viabilidade de investimento. Nessas discussões, geralmente chegam-se uma das três possíveis decisões:

  • Contratar integralmente todo conteúdo apresentado no diagnóstico — Dessa forma a empresa confia que 100% dos trabalhos serão implantados com a orientação da equipe de consultoria.
  • Aceitar parcialmente o escopo da proposta — A empresa deixa parte dos trabalhos a serem conduzidos com a consultoria e outra parte a serem conduzidas por uma equipe interna, sem apoio da consultoria, ou ainda, parte do escopo não ser aceito por não aderir às necessidades do momento da empresa.
  • Não aceitar — Por questões estratégicas de investimento e/ou por haver conhecimento interno suficiente para dirigir totalmente o projeto, sem apoio da consultoria.

Implantação
Após definidas todas as questões comerciais e a delimitação do escopo a ser executado, o primeiro passo da fase de implantação é reunir as pessoas envolvidas diretamente no projeto para um workshop, onde os consultores e colaboradores da empresa formam um “time de projetos” e elaboram juntos o plano de ação detalhado. Esse grupo, obviamente guiado por líderes e gestores, organizam as ações de acordo com as prioridades da empresa, definem prazos, recursos e metas de cada atividade.

A implantação é a fase mais longa do Projeto Logístico, pode variar de três a dezoito meses, conforme a abrangência do seu escopo. Não são recomendados prazos muito curtos para implantação. É bastante comum que essas atividades demandem reuniões para validação com a alta diretoria, ou então, reuniões externas com fornecedores e clientes. Um projeto rápido pode se tornar um risco devido à inflexibilidade de agenda dos envolvidos.

Por outro lado, também não é recomendado que os Projetos de Consultoria de prolonguem demasiadamente. Nessa condição, os trabalhos inicialmente propostos tendem a desviar-se do seu foco inicial, pois pode haver rotatividade de pessoas tanto pelo lado dos consultores como dos integrantes do time de projetos da empresa. Dessa forma, boa parte do conhecimento sai de dentro do projeto e gera retrabalhos ao substituir e reintegrar novos participantes. Num projeto muito longo, a “visão externa” que a consultoria traz para empresa pode deixar de ser o elemento surpresa, pelo fato dos consultores poderem ser absorvidos e coniventes com os problemas internos e, imperceptivelmente, perderem a agilidade e coerência na busca de soluções.

Outro fator que compromete os projetos de prazo alongado, é a mudança das necessidades e oportunidades identificadas lá na fase de diagnóstico, devido à questões internas da empresa, de redirecionamento do plano estratégico, incremento de novos produtos, fusões, incorporações, etc. O escopo original tanto pode ser mais aprofundado do que o previsto como pode ser complementado sem o devido planejamento, dessa forma aumentando o esforço dos envolvidos. Assim como, pode ocorrer o cancelamento de atividades que foram previamente mapeadas, pelo fato de serem “ideias obsoletas”.

O maior impasse é quando o projeto começa a fugir do prazo e esforço previamente negociados e o cálculo das horas de trabalho da consultoria começam a ser questionados. De um lado a empresa contratante dos serviços buscando as cláusulas contratuais onde são firmados os limites de horas dos consultores, de outro a Empresa de Consultoria alegando que houve mais esforço da equipe por conta de complementação ou mudança do escopo.

Controle
A chave para o sucesso de um Projeto de Consultoria em Logística está num bom planejamento prévio, com o máximo levantamento de dados e mapeamento de atividades. Não deve ser poupado tempo no planejamento. O uso da cautela nessa fase certamente evitará futuros erros que algumas vezes são irreversíveis em um projeto. E, em paralelo, com o mesmo nível de importância, o uso de um robusto sistema de controle das atividades asseguram o bom andamento do Projeto. O controle ocorre durante todo o projeto, desde a sua concepção, passando pelo diagnóstico, implantação e encerramento.

Ferramentas e técnicas para controlar a evolução do projeto se tornam essenciais devido ao constante cruzamento das variáveis que integram o projeto. Dilemas como: “Fulano X” que está alocado na atividade “A”, essa atividade “A” atrasou e coincidiu com a mesma data da atividade “B” que depende do mesmo “Fulano X”, precisam ser solucionados a todo o momento no gerenciamento do Projeto Logístico e somente um sistema eficiente de controle de recursos podem assegurar que questões como essa exemplificada, não passarão desapercebidas e não comprometerão o Projeto Logístico.

Durante o acompanhamento, é fundamental que sejam previstas reuniões fixas e pré-agendadas para apresentação dos trabalhos, reunindo todos os interessados e, principalmente, a alta direção. Nesses encontros, as sempre presentes “issues” de projetos são discutidas, prazos são revistos, escopos alinhados, bem como, o redimensionamento de recursos.

Encerramento
A última etapa de um Projeto de Consultoria em Logística é o encerramento. O time de consultoria deve elaborar um book que demonstre a situação anterior ao início do projeto e a situação após a implantação das melhorias. Algumas ações implantadas trarão retorno posteriormente ao encerramento do Projeto, pois para cobrir um investimento que eventualmente foi necessário para aplicar tal melhoria, são necessários alguns meses ou mesmo anos. Também, o retorno pode demorar a surgir simplesmente porque as mudanças nos processos, pessoas, parceiros e demais stakeholders, levam um certo tempo para surtir efeitos na Cadeia de Suprimentos.

Sempre que possível, as informações devem ser representadas numericamente e não apenas qualitativamente. “De quanto foi a redução de custo no processo tal? Quantas horas ou quantos dias foi possível reduzir do lead time de transporte?” Questões como essas devem aparecer na entrega final dos trabalhos, certificando ao cliente que o investimento na Consultoria Logística foi viável e que está proporcionando ou proporcionará o retorno desejado.

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O que é estratégia

Por Rodrigo Otávio da Cruz

Muitas vezes, ouve-se falar que se for para ser o segundo melhor em uma determinada atividade, então nem adianta competir. Se não é possível ser o primeiro naquele segmento, resta partir para outro ramo ou criar um novo segmento onde você, certamente, será o primeiro.

Antes de definir qual será a estratégia da empresa para ingressar no mercado ou para criar um novo produto, é necessário entender qual é a posição no mercado em que ela atua. Ou seja, além ser vital conhecer os concorrentes, consumidores, fornecedores e outros stakeholders, deve estar muito claro em qual segmento a empresa deseja competir. Vamos oferecer um produto barato e de qualidade inferior para a classe C ou criar um produto caro, de alto padrão, para classe A? São questões como essa a serem respondidas para, somente então, iniciar o planejamento estratégico do negócio.

Raramente uma empresa concorre contra todos os concorrentes; ela terá uma “fatia” do mercado para atender e um número limitado de concorrentes para competir. Esse espaço ou nicho do mercado é composto por um grupo de consumidores que têm necessidades específicas de um determinado produto e dificilmente aceitam produtos similares, ainda que estejam dentro da mesma categoria. É com esse enfoque que o empreendedor deve delimitar os parâmetros da estratégia.

O mercado se torna ainda mais competitivo à medida que as barreiras a novos entrantes diminuem devido à redução das exigências na legislação. Mediante a esse cenário, a empresa, para ser competitiva, terá que proporcionar maior valor ao consumidor, com custos mais baixos. Isso significa poder cobrar mais pelo seu produto e produzi-lo com eficiência operacional. Ou ainda, significa exercer atividades semelhantes melhor do que os rivais.

A maior dificuldade que se depara ao tentar buscar a eficiência operacional é que a maioria dos melhores modelos já foram copiados e replicados por diversas organizações. O benchmarking é muito praticado e a originalidade está mais rara. Isso torna cada vez mais desafiadora a tarefa de reduzir custos e agregar valor de forma diferente do que a concorrência. O segredo do sucesso da estratégia consiste em criar algo diferente e que seja difícil de ser copiado pelos concorrentes. É formar um conjunto diferenciado de atividades para oferecer uma combinação única de valor.

Por outra via, o risco da organização ter o seu diferencial em produto ou serviço imitado por outra empresa é eminente. Para isso a empresa deve praticar os trade-offs entre seus produtos a fim de criar uma barreira de proteção contra os imitadores. Entretanto, devem ser ponderados os aspectos de imagem, reputação e a essência do negócio. A análise a ser feita consiste em avaliar até que ponto vale a pena arriscar em mudar um produto ou serviço, mexer com suas características estruturais, reduzir seu preço para competir com um “imitador”, sem que haja perda significativa de qualidade e essencialmente, sem perder a fidelidade do consumidor. Sem a prática de trade-offs, não haveria a razão de aplicar estratégias, pois a atividade industrial ou comercial entraria em uma situação de conforto permanente, sem a necessidade de fazer escolhas, tomar decisões, mudar o cenário.

Retornando a abordagem inicial desse assunto, é mais digno procurar um novo posicionamento no mercado do que ser o segundo ou terceiro imitador em um segmento que já está saturado. Portanto, a estratégia contempla, essencialmente, a integração do conjunto de atividades de uma empresa onde o fator chave do sucesso está em fazer as coisas bem feitas, de forma integrada e enxuta. Sem esta sinergia entre as atividades e a maneira que elas acontecem, não há estratégia, não há continuidade, nem sustentabilidade.